Un progetto di cambiamento, che si tratti dello sbarco su un nuovo mercato, del lancio di un nuovo prodotto o della sostituzione di un sistema informatico, può essere schematizzato come l’insieme complesso di azioni coordinate che portano da un stato di partenza “A” ad uno stato di arrivo “B”.
La definizione degli obiettivi
Quando si pianifica un progetto e ci si da un budget di costi e di tempo, si definisce l’ambito in cui operare. Ad esempio con quali prodotti entrare inizialmente su un nuovo mercato, oppure quali regioni geografiche aggredire inizialmente, o ancora quali funzionalità di un sistema informatico implementare e quali no.
Queste scelte sono fatte in modo da massimizzare i benefici e le probabilità di riuscita del progetto quando si agisca con tempi e risorse relativamente limitate. Si lasciano poi a successive azioni (progetti o gestione ordinaria) l’eventuale allargamento dell’ambito e dei benefici del progetto ad altre aree (di prodotto, geografiche, di funzione)
Sulla base di questi obiettivi, si attribuiscono risorse adeguate, si crea un piano di progetto e lo si esegue.
Lo “scope creep”
Una volta che un progetto parte, nel corso della sua esecuzione è inevitabile che all’interno della organizzazione si vedano possibilità di aumentare i benefici oppure si notino dimenticanze nella definizione iniziale dell’ambito del progetto.
Le inevitabili richieste in tale senso, se non correttamente gestite portano a quello che gli anglofoni chiamano “scope creep”, cioè l’allargamento strisciante degli obiettivi.
E’ questo il più grande rischio per i risultati di un progetto. Se il project manager cede anche solo ad alcune richieste di questa natura è molto facile che un progetto ben gestibile si trasformi in un mostro di altissima complicazione, senza che ottenga un aumento di budget o più tempo a disposizione. Insomma il disastro è assicurato.
Come comportarsi
- L’ambito del progetto deve essere definito e condiviso con tutti gli interessati con grande attenzione nel corso dello studio preliminare.
- Le richieste a progetto in corso devono essere rigettate dal project manager in tutti i casi salvo quelli contemplati dal punto 3.
- Le richieste provenienti da alti livelli gerarchici nella organizzazione e le modifiche al progetto che appaiono assolutamente necessarie per una buona riuscita dello stesso devono essere decise (insieme alle eventuali variazioni di budget e/o di tempi) da chi ha attribuito al progetto le risorse ed ha approvato il piano iniziale. Tipicamente si tratta dello steering commitee.
Conclusione
La prima regola per la buona riuscita di un progetto è che non si cambiano le finalità in corso d’opera. Questo deve essere ben chiaro non solo al project manager ma anche e soprattutto ai livelli gerarchici superiori.
Le variazioni, che è sempre meglio evitare, possono essere introdotte, ma solo a patto di seguire i passi formali corretti, rivedendo il budget di progetto sulla base delle modifiche ed approvandolo a tutti i livelli aziendali necessari.
